Enfoque totalEsta opción ofrece un enfoque limitado de servicios; puede ser incluso un solo servicio a unsegmento de mercado muy pequeño. Es el claro ejemplo de las tiendas de proximidad, comoCarrefour Express o Mini Libertad.
Enfoque de mercadoSe concentra en un segmento chico de mercado, pero con una amplia variedad de servicios. Latienda Muscleworld, especialista en suplementos y artículos deportivos, pone en práctica estaestrategia.
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Segmentación geográfica. Esta segmentación divide al mercado de acuerdo con la ubicación del cliente. Algunas de las opciones pueden ser por país, por provincia, por ciudad o por región. La mayoría de las compañías de comunicación segmenta al mercado por regiones geográficas. Por ejemplo: CABA (Buenos Aires), Región Centro (Córdoba, Santa Fe y Entre Ríos), Noroeste (Salta, Jujuy, Tucumán, La Rioja, Catamarca y Santiago del Estero), Litoral (Chaco, Corrientes, Formosa, Misiones), Patagonia (Neuquén, Chubut, Santa Cruz, La Pampa y Tierra de Fuego) y Cuyo (Mendoza, San Luis y San Juan). Segmentación demográfica. Considera variables como la edad, el sexo, el tamaño de la familia, el ciclo de vida de las personas (niño, adulto), la ocupación, los ingresos o la clase social, entre otras. Las grandes compañías tecnológicas, como Alphabet Inc. (propietaria de Google y YouTube, entre otras), segmentan al mercado por la edad. Por ejemplo, YouTube Kids. Segmentación psicográfica. Se identifica a las personas de acuerdo con sus características psicológicas, su personalidad, su estilo de vida o sus valores. Algunas nuevas propuestas inmobiliarias se concentran en los nuevos estilos de vida, como viviendas ecosustentables. Segmentación conductual. Aquí el criterio de segmentación es en función del conocimiento de la marca de productos o servicios, el momento de uso o el grado de uso, entre otros. Hay compañías que identifican a sus clientes de acuerdo con la frecuencia de compra o grado de lealtad. Suelen implementar programas de premiaciones para gratificar a los mejores clientes (2012, p. 214).
Diferenciarse significa hacer algo distinto que la competencia (Kotler y Keller, 2012, p. 289).Por qué es importante diferenciarse? Si una compañía de servicios no es distinta o no espercibida como tal en el mercado, corre el riesgo de no ser elegida por los clientes. Puedesuceder que, en el momento de la elección, los clientes no perciban que ofrece algo superior.Un ejemplo valioso es la compañía financiera Naranja. La empresa fue pionera en diferenciarsede la competencia, creando una cultura de servicio amigable, orientada al cliente, con unproducto (tarjeta de crédito) con múltiples posibilidades de uso en miles de comercios. Naranjase enfocó en crear una imagen renovada, con colores cálidos (naranja), locales de atenciónmuy agradables, personal de contacto joven, motivado y muy entrenado para ser excelentesanfitriones.
Cuáles son las opciones estratégicas de diferenciación?Existen cuatro alternativas estratégicas: Una compañía puede diferenciarse por el modo de desempeño de su personal. Paraello, debe invertir en entrenamiento, motivación y técnicas de atención. El contacto con elpersonal sigue siendo un factor de elección que facilita el proceso de compra de los clientes. Otra opción es diferenciación por canal ; es decir, dónde se comercializa un servicio,cuál es su accesibilidad, qué facilidades ofrece al cliente para la entrega del servicio o losmedios para el contacto con él. Una tercera opción es la diferenciación por la imagen. Esta estrategia es importante deacuerdo con el mercado en el que está enfocada una compañía. Si el lujo, el ambiente físico y elestatus son atributos valorados, la imagen deberá ser acorde a lo que espera recibir el cliente.Para ello, la elección de los colores, el diseño, la comunicación y el estilo son valoresfundamentales. Finalmente, hay una cuarta opción estratégica, que es la diferenciaciónpor servicio. Aquí lo importante se relaciona con las facilidades que se le otorgan al cliente. Laentrega, los servicios de reparación y mantenimiento, la rapidez para resolver cualquierproblema y el acceso a la búsqueda de soluciones son fundamentales para una buenadiferenciación.
Posicionamiento evolutivoOcupar una posición de manera estática en el mercado puede ser un error estratégico. Paraello, las compañías de servicios deben estar analizando periódicamente cuál es su posición
Un problema central de las empresas de servicios es cómo generar el equilibrio entre sucapacidad de atención a clientes y el comportamiento de la demanda. Los servicios suelensufrir momentos de alta demanda (picos) y otros de baja demanda (valles). Esto afecta sucapacidad, ya que, en momentos de alta demanda, suelen tener problemas para atender elflujo de clientes, mientras que, en los momentos de baja demanda, pueden tener problemas
En toda cartera de clientes, existen distintos comportamientos, y se pueden detectar clientesmuy valiosos, mediamente valiosos y poco o nada valiosos. Las empresas de servicios debenadoptar estrategias y tácticas selectivas para maximizar la atención de cada grupo de clientes:máximo esfuerzo para los principales clientes, que generan los mayores beneficios.
El efecto de la lealtad de los clientes se traduce en el aumento de la compra por cliente,menores costos de marketing para captación y promoción, mayor tasa de referidos de losclientes y menor presión en el precio.
El CRM permite no solo conocer al cliente, sino también realizar automatización de procesos.Para una correcta implantación, es necesario que las compañías planifiquen y apliquen unaestrategia de servicios orientada al cliente. El CRM es un proceso sistémico, por lo que requiereconocer profundamente cómo se desarrolla la relación y los puntos de contacto con el cliente.
Incremento de la compra promedio (up selling)Esta estrategia permite elevar el ticket promedio por cliente. Para lograrlo se estimula lacompra por volumen, el descuento por un producto o servicio adicional, beneficios por renovaruna suscripción, entre otras acciones. Se pueden incluir productos complementarios, comobebidas energéticas, indumentaria deportiva, servicios de nutrición, entrenamientopersonalizado, fisioterapia y otras relacionadas con el deporte y la actividad física.
Para cerrar el concepto de gestión de la relación con el cliente, es importante tener en cuentaqué tipos de servicios tienen mayor probabilidad de crear comunidad, explotar la lealtad ygenerar una relación a largo plazo con sus clientes. Esta aclaración significa que no todos losservicios son iguales y dependen en gran medida de dos factores. De acuerdo con Lovelock,Reynoso, D ́Andrea y Huete (2004, p. 175), los factores son el tipo de relación entre laorganización de servicios y sus clientes, y la naturaleza de la prestación de servicios. El tipo derelación puede considerar dos posibilidades: relación formal con los clientes, creando vínculosa través de clubes de clientes, membresías, suscripciones o formatos similares. La otra opciónes que no haya una relación formal y no se explote el concepto de comunidad de clientes. Elsegundo factor, naturaleza de la prestación del servicio, va desde la prestación continua delservicio hasta transacciones aisladas. La prestación continua genera mayores oportunidades decrear vínculos con los clientes, ya que se generan vínculos con la marca, el lugar, los servicios,central y adicionales, más el personal de contacto. Las transacciones aisladas ofrecen menos
Resultados: De acuerdo con la MST el índice de satisfacción de El Rosario es de 7.6, Cosalá de 8.5, Loreto de 8.5 y Todos Santos 8.4. Las variables independientes que conforman los bloques del perfil del turista, los motivos del viaje, experiencia de los servicios, percepción de los servicios y estadía y gasto fueron predictores significativos para los dos tipos de satisfacción.
Discusión y Conclusiones: Los visitantes acuden a PM para pasar el tiempo con fines de esparcimiento, tranquilidad y conocimiento de los lugares por ser atractivos naturales y turísticos. Los sitios estudiados tienen diversas áreas de oportunidad en aspectos como la seguridad, transporte y servicios de recreación. Asimismo, no necesariamente los sitios con mayor afluencia son aquellos donde se evalúa mejor los atributos analizados.
Durante décadas la puesta en marcha de diversas acciones ha favorecido el aprovechamiento de su biodiversidad con fines turísticos. El Programa de Pueblos Mágicos (PPM), representa un esfuerzo a destacar en ese sentido. Creado en 2001 y dirigido a localidades con características excepcionales a fin de generar mayor valor a sus atractivos--principalmente culturales-, además de conservar los valores y legados históricos que albergan diversas zonas del país, diversificar la oferta de servicios, brindar mayores opciones a visitantes que prefieren interactuar más con las localidades receptoras, así también, busca generar recursos para mejorar la calidad de vida en las comunidades donde se implementa (Treviño et al., 2015; SECTUR, 2020a).
A partir de la información generada mediante técnicas mixtas, se aportan elementos críticos que pueden servir como referencia para comprender la forma en que el visitante valora atributos que fundamentan la creación de los PM. A su vez, se arroja información útil para que los tomadores de decisiones y prestadores de servicios turísticos puedan implementar acciones que lleven a mejorar la competitividad de sus negocios y del destino en general.
En concordancia con Chon (1989), Chen y Tsai (2007), Chi y Qu (2008), Simpson y Siguaw (2008), Williams y Soutar (2009) y Conde et al., (2013, p.113); en el caso del visitante (1), se asocia al cumplimiento de expectativas vs. la experiencia en el destino. Por su parte, Woodside et al., (2000) aseveran que se deriva de una actitud global, basada en la experimentación de productos o servicios. Asimismo, algunos autores, coinciden en que esta expresa una evaluación a corto plazo (Colmenares y Saavedra, 2007). Sin embargo, al existir o perdurar una situación de insatisfacción, potencialmente puede afectarse también, la calidad del servicio y el desempeño en general de las empresas (Pascual, 2004, p. 35; Monroy y Urcádiz, 2019) e incluso puede impactar en la competitividad de un destino (Chen y Chen, 2010; Wu y Hsu, 2012; Botti y Nicolas, 2013). 2ff7e9595c
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